Liideri

Tulosten merkitys

Lanseerasimme tänä keväänä kokonaan uuden kyselyn. Vastuu ja valta – valmennuksissa määrittelimme, mitä aktiivisuus, vastuullisuus, arvostus ja viestintä tarkoittaa meille arkityössä. Ja näin syntyi AkVaArVi! – tapa toimia työkaveria arvostaen, keskustellen ja muille asioista viestien. Tarve työtyytyväisyyskyselyn uudistamiselle syntyi, kun halusimme mitata, kuinka kehitymme ja miten AkVaArVi näkyy meillä.

Saimme kyselyn tulokset ja siinä olikin sulattelemista. Yksinkertaiselta ja lyhyeltä vaikuttava analyysi paljastui monimutkaiseksi ja paljon ajatuksia ja mahdollisuuksia herättäväksi. Menee aikansa ennen kuin tajuamme vastausten merkityksen, sillä automaattisesti rupesimme analysoimaan uutta kyselyä vanhalla mallilla.

Mia Kainulainen HR-asiantuntija

Mia Kainulainen
HR-asiantuntija

Mikä oli koko kyselyn keskiarvo, oli ensimmäinen tieto, mihin silmämme etsivät vastausta. Sillä ei ole merkitystä, meille sanottiin. Miten niin ei! Joku numerohan sieltä kyselystä tulee kaivaa, mihin voimme kiinnittää seurannan.

Selvisi, että koko kyselyn arvosanalla ei ole merkitystä, jos halutaan miettiä vaikuttavuutta työtyytyväisyyden tai työhyvinvoinnin lisääntymisen kannalta. Eli kyselyn kokonaisarvosanaan vaikutti sellaiset asiat, joiden korjaaminen tai parantaminen ei ole merkityksellistä työtyytyväisyyden tai työhyvinvoinnin kannalta ja näin ollen se ei ole merkityksellistä yrityksen tuloksen kannalta.

Millä arvosanalla sitten on merkitystä? Tätä etsimme. Ja osittain jo tiedämme, mutta meidän täytyy päästä ensin irti vanhasta mallista. Juuri nyt olemme vasta tutustumassa uusitun kyselyn tuloksiin mm. esimiesaamuissa, henkilöstötilaisuudessa, toimintojen palavereissa, jne.

Vasta sitten kun tiedostamme kyselyn tuomat mahdollisuudet, kyselyn uudistamisella ja sen tuloksilla on merkitystä!

Merkityksellisyyden mittaaminen

Lanseerasimme tänä keväänä kokonaan uuden kyselyn. Vastuu ja valta – valmennuksissa määrittelimme, mitä aktiivisuus, vastuullisuus, arvostus ja viestintä tarkoittaa meille arkityössä. Ja näin syntyi AkVaArVi! – tapa toimia työkaveria arvostaen, keskustellen ja muille asioista viestien. Tarve työtyytyväisyyskyselyn uudistamiselle syntyi, kun halusimme mitata, kuinka kehitymme ja miten AkVaArVi näkyy meillä.

Kysely ei ole meidän oma vaan pohjautuu Filosofian Akatemian IMQ – kyselyyn. ”Prosessi pohjautuu Filosofian Akatemialla kehitettyyn tieteelliseen tutkimukseen perustuvaan viitekehykseen. Sen päämääränä on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden lisääminen. Viitekehyksen perustana ovat Edward Decin ja Richard Ryanin itseohjautuvuusteoria, Mihály Csikszentmihályin flow-teoria ja Jonathan Evansin ajattelun kaksoisprosessointiteoria. Viitekehyksen keskeiset vaikutusalueet ovat vapaus, virtaus ja vastuu.” http://www.filosofianakatemia.fi/palvelut.html

Mia Kainulainen HR-asiantuntija

Mia Kainulainen
HR-asiantuntija

Filosofian Akatemian kysely valikoitui meille, koska heidän kysymyksillä koimme saavamme vastauksen meille merkittävään asiaan; koemmeko tekevämme työtä, jolla on merkitystä ja joka on sisäisesti motivoivaa vai estääkö jokin itseohjautuvuutta ja päätöksentekoa siellä, missä työ tehdään.

Käytimme siis pohjana IMQ – kyselyn kysymyksiä ja lisätäksemme tuloksien merkityksellisyyttä meille, Filosofian Akatemian Tapani Riekin ja Karoliina Jarenkon avulla taivutimme kysymykset mittaamaan Vastuu ja Valta- valmennuksessa määrittelemäämme AkVaArVia.

Lisäsimme Filosofian Akatamian teoriaan oman teorian, jolloin syntyi meille merkityksellinen viitekehys: sisäinen motivaatio vaikuttaa suoraan aktiiviseen työtyytyväisyyteen -> aktiivinen työtyytyväisyys vaikuttaa Dekoon tulokseen. Voidaan ajatella että aktiivinen työtyytyväisyys koostuu Dekoolla neljästä osa-alueesta = aktiivisuus, vastuullisuus, arvostus, viestintä.

Seuraavassa blogissa kerron, mitä tuloksia kyselystä saimme!

Merkityksellisyyttä etsimässä

Me Dekoolla haluamme luoda työpaikan, jossa jokainen voi kokea oman työpanoksensa olevan merkityksellinen. Olemme halunneet tätä, voisi sanoa, koko olemassaolomme ajan ja olemmekin määritelleet oman työpanoksen merkitystä vuosia. Näihin vuosiin mahtuu mm. strategian määrittely ja strategiasta vuosittain johdetut tavoitteet.

Mia Kainulainen HR-asiantuntija

Mia Kainulainen
HR-asiantuntija

Luodaksemme vahvemman linkin työpanoksen merkityksellisyyden ja motivoitumisen välille käynnistimme Management Competencen konsulttien kanssa EMK – valmennuksen(esimiehisyydestä kilpailuetu- valmennus), joka vahvisti esimiesten kykyä vahvistaa sparraamalla ja coachaamalla johdettaviensa oman ammattitaitonsa hyödyntämistä.

Onnistuttuamme tässä EMK – kyselyn tulosten mukaan, oli seuraava askel vahvistaa entisestään jokaisen Dekoolaisen itseohjautuvuutta ja siirtää päätöksentekoa sinne, missä työtä tehdään. Tästä syntyi ajatus Dominosta, eteenpäin työntävästä voimasta, samansuuntaisesta liikkeestä.

Dominon tavoitteeksi kirjasimme: ”Aktiivinen tapa toimia niin, että asioihin reagoidaan nopeasti ja kannetaan vastuuta siitä, että asiat tulevat hyvin loppuun saakka tehtyä. Työyhteisössä toimitaan työkaveria arvostaen, keskustellen ja muille asioista viestien.” Sisällytimme Domino- valmennukseen kolme pääteemaa – Vaikuta strategiaan, Vastuu ja Valta sekä Laadukkaat tavoitteet.

Vastuu ja valta – valmennuksissa määrittelimme, mitä aktiivisuus, vastuullisuus, arvostus ja viestintä tarkoittaa meille arkityössä. Ja näin syntyi AkVaArVi! – tapa toimia työkaveria arvostaen, keskustellen ja muille asioista viestien. Tätä tukemaan rakennamme ”Minä aion” – viestintäkulttuuria.

Seuraavassa blogissa kerron, miten saimme merkityksellisyydelle mittarin.

Onko sisällöllä väliä?

Kyllä kuulemma on, kasvavassa määrin. Folkin tj Tommi Laihon kolumni M&M´ssä otti taannoin asiaan kantaa. Tästä on kirjoitettu yhä useammin.

Digitalisaation vyöry on saavuttamassa vaiheen jossa onnistunut kanavastrategia ei kuulemma riitä. Ei riitä, että kohderyhmä tavoitetaan – viestin sisältö on yhtä tärkeä , tai tärkeämpi, kuin se että viesti tavoittaa kohteensa.

Mitä se sisältö sitten oikein on? Kuulemma asiakkaalle, siis sille kohderyhmälle, relevanttia viestintää joka tukee ylivertaisen asiakaskokemuksen syntymistä. Joskus kauan sitten puhuttiin mainonnasta, mutta sitä sanaa ei sovi nykyään käyttää alan piireissä. Oli se sitten kokonaisvaltaista viestintää tai mainontaa, niin näitä molempia yhdistää kiteyttämisen taito. Mitä lyhyemmin pystyt sanottavasi sanomaan, ja vielä niin että sen ymmärtää, sitä varmemmin viestisi menee perille, ymmärretään ja johtaa toiminnan kautta tuloksiin.

Tähän asti taidan toistaa samaa kuin kaikki lukemani blogistit ja asiantuntijat. Mutta mitens se toisto – The rule of seven?. Viestinnän keskeisin elementti – toistaminen. Tutkimukset ovat kiistatta osoittaneet, että viesti menee keskimäärin perille vasta kun sen vastaanottaja on kohdannut viestin sisällön suurin piirtein muuttumattomana vähintään seitsemän kertaa. Ei siis, että viesti on toistettu seitsemän kertaa, vaan että se on yhtä tai useampaa kanavaa pitkin löytänyt kohteensa seitsemän kertaa. Lasten kasvatuksessa tälle on nimikin – jankuttaminen !

Me ulkomainonnassa työtä tekevät tapaamme usein todeta, pilke silmäkulmassa, eri mediaseminaareissa puheenvuoron saatuamme, että yhteen frameen kun osaa viestinsä kiteyttää niin hyvä tulee. Sitten vaan riittävästi toistoa. Ja jos ei osaa tai halua kiteyttää, löytyy siihenkin sopivia kanavia. Muun muassa TV´n mainosfilkassa niitä frameja mahtuu mukaan jo useita!

Sitten vielä ulkomainonnan kanavastrategia – Laihon sanoja lainatakseni: ”Maalaisjärjellä se on mediavalintana erinomainen, sillä kun mediat ovat pirstaloituneet, niin ikään ja sukupuoleen katsomatta, ulkomainonta tavoittaa kaikkia kohderyhmiä. Sen tajuaa pöllömpikin markkinointi-ihminen.”. Hukkakontakteistakaan ei tarvitse olla huolissaan. Taitavasti toteutettu juliste kiteyttää viestin kohderyhmälleen relevantiksi. Muut eivät sitä edes huomaa!

Tarinoita strategiasta – Lasillinen ulkomainontaa, ole hyvä!

Strategiamme koostuu Missiostamme(Tuloksia ulkoa),Visiostamme(Halutuin mediayhteistyökumppani) ja 4´stä Toimintatavastamme (Meillä on parhaat mainospaikat; Kuuntelemme, ymmärrämme ja tarjoamme toimivimmat ratkaisut; Meiltä on helppo ostaa; Teemme mitä lupaamme).

Päätimme, että jokainen kirjoittaa jostain strategiamme elementistä oman henkilökohtaisen tarinansa – sisältäen faktaa ja fiktiota, molempia sopivassa määrin.

Näistä tarinoista tuli huikeita ja päätimme jakaa ne niin keskenämme kuin kenelle vaan, joka lukee Liideri-blogia. Strategia henkilökohtaisena tarinana auttoi meistä jokaista sisäistämään entistä paremmin oman roolinsa osana kokonaisuutta , strategian toteutumista.

Tämä toistaiseksi viimeinen tarina startegiastamme kertoo toimintatavastamme ”Halutuin mediayhteistyökumppani”

Lasillinen ulkomainontaa, ole hyvä!

Suuren mediatoimisto-asiakkaan varatoimitusjohtaja kertoi minulle, että ulkomainonta on marginaalinen media. Ajan käyttö ulkomainonnan suunnitteluun ei tuota riittävästi – aikaa kuluu liikaa koska ulkomainonnan ostaminen ei ole kovin helppoa.
 
Millaista se olisi kun se olisi helppoa – se olisi yhtä helppoa kuin veden valuttaminen hanasta. Kun tarvitset vettä, sinulla on käytössäsi takuuvarmasti toimiva käyttöliittymä vesilaitoksen järjestelmään josta saat vettä hanaa kääntämällä – juuri niin paljon kuin tarvitset, juuri sen lämpöisenä kuin haluat.

Voit itse paketoida sen sellaisiin pakkauksiin kuin sinulle on kulloinkin tarkoituksenmukaista. Vesi ei tunnu kallilta koska sen käyttö on hinnoiteltu niin, että hintaa ei tule ajatelleeksi sitä käytettäessä. Koska se on näin helppoa, tulee vettä usein käytettyä enemmän kuin olisi tarpeellista.
 
Mitä jos ulkomainonta olisi kuin vettä – sitä olisi yhtä helppo ostaa kuin hanasta kääntämällä.

jcdeco

Klaus Kuhanen
Toimitusjohtaja
Aloittanut Dekoolla 2000

Sitä tulisi ostettua yleensä jopa ’yli tarpeiden’ koska helppous aikaansaisi sen, että ulkomainonnalla korvaisi muita vaikeammin ostettavia medioita. Mediatoimistolla olisi ulkomainonnan hinnat ja ostoehdot valmiiksi neuvoteltuina (toimistokohtaisesti, ei mainostajakohtaisesti??) Suunnittelija näkisi vapaan kapasiteetin verkosta ja voisi varata sitä sieltä – hinnasta ei tarvitsisi neuvotella. Jos hän tarvitsisi pidemmälle menevää ’paketointia’, hän voisi ostaa sitä ulkomainosyhtiön tähän työhön erikoistuneelta suunnittelijalta, joko ennakolta sovittuun tuntihintaan tai eri pakettien tekemiseen määritellyin ’pakettihinnoin’.

Kiitos vuodesta 2014!

Hyvä JCDF kollegani – ajattelin tiivistää tuntoni kuluneesta vuodesta näin blogin välityksellä. Antaa mielestäni hyvän mahdollisuuden kommentoida ja keskustella niin halutessasi.

2014 oli meille menestyksekäs vuosi. Ylitimme budjetin myynnillisesti sekä tuloksen osalta. Asiakastyytyväisyytemme on parantunut ja erityisesti palveluidemme suosittelun (NPS) jo korkea arvosana on noussut edelleen. Kilpailu on kiristynyt entisestään ja on ilahduttavaa todeta, että ulkomainonta on pärjännyt siinä hyvin. Saavutimme keskeiset tavoitteemme laskevilla mediamarkkinoilla oman markkina-asemamme jopa hieman heikentyessä. Muutamat muut ulkomainosyritykset pärjäsivät meitäkin paremmin. Olemme edelleen kiistatta markkinajohtaja, ja kannattavuutemme on erinomainen. Jatkossa onkin mitä luultavimmin tottuminen siihen, että markkina-asemamme ei kasva ulkomainonnan kasvaessa kokonaisuudessaan ja me siinä mukana.

Keskeinen tekijä v 2014 menestyksessämme on ollut kaupallinen onnistuminen yli odotusten , varsinkin alkuvuodesta 2014 POS edellä. Digitaalinen tarjoamamme on niin ikään menestynyt erinomaisesti läpi vuoden ja sen osuus kokonaisuudesta kasvaa nopeasti. Liikenneväline-tuotteiden suhteellinen kasvu vuoden jälkimmäisellä puoliskolla kompensoi osin muista mediaryhmistä tullutta lisääntyvää kilpailua POS sektorilla – näin ainakin 2014 jälkimmäisellä puoliskolla.

Ulkomainonta kokonaisuudessaan on saanut paljon uusia asiakkaita, erityisesti digitaalisen tarjoaman lisääntyessä. Tässä kasvussa emme ole pärjänneet markkina-asemamme mukaisesti.

Taloudellinen tehokkuutemme parani merkittävästi tehtyämme strategisen päätöksen luopua valta -osasta suuraiheita (suurtaulut ja kolmiopilarit). Tuon prosessin läpivienti kymmenine sopimusneuvotteluineen ja satoine laitepurkuineen toteutettiin ennätysajassa ja loistavin tuloksin. Kannattavuusvaikutukset v 2014 ylittivät odotuksemme.

Mainosvälineittemme laatu otettiin yhdeksi prioriteetiksi v 2014. Tapa, jolla PRIOksi nimetty ohjelma toteutettiin, hakee vertaistaan. Ja tulokset puhuvat puolestaan – yrityksen ylimmältä mahdolliselta taholta saatu tunnustus laadun parantamisesta oli merkittävää!

Henkilöstömme ammattitaito on ollut tehokkaassa käytössä v 2014. Olemme saaneet kokea runsaasti henkilökohtaisia onnistumisia kollektiivisten onnistumisten lisäksi. Henkilöstön viihtyvyys on huipussaan. Koemme tekevämme merkityksellistä työtä, ja saamme arvostusta. Olemme oppineet osoittamaan arvostustamme toisiamme kohtaan aiempaa selkeämmin ja aktiivisemmin. Koemme osaamisemme olevan hyvässä käytössä ja kehitymme työssämme jatkuvasti.

Esimiestyö ja johtaminen saivat korkeimman arvosanan 4,1 (skaalalla 1-5) kaikista vuosittain tutkimastamme kuudesta henkilöstötyytyväisyyden osa-alueesta alueesta ((Fyysinen työympäristö, Työn sisältö, Esimiestyö ja johtamistapa, Sisäinen tiedonkulku, Työn kannustavuus, JCDecaux yrityksenä ja työnantajana). Olemme panostaneet johtamiseen paljon ja pitkään. On ilahduttavaa saada todeta työn tuottavan tulosta.

Luodessani katseen tulevaisuuteen näen paljon mahdollisuuksia. Kilpailu kovenee koko ajan ja digitaalisuus on siinä keskiössä. Panostamme runsaasti pärjätäksemme digitaalisessa aikakaudessa ja uskonkin vahvasti ulkomainonnan tulevaisuuteen. Edessä on suuria sopimuskilpailutuksia ja paljon uutta investointia digitaalisella saralla. Haemme tästä kasvupotentiaalista itsellemme parhaat ratkaisut, kannattavuus mielessämme. Vahvistamme entisestään laatumielikuvaamme laajentamalla PRIO-ohjelmaa. Viemme johtamisen uudelle aikakaudelle keskittymällä yksilön itsensä johtamiseen – olemme aktiivisia, arvostamme muiden työtä, kannamme vastuumme henk koht tasolla ja viestimme jatkuvasti tekemisistämme. Näillä eväin uskon menestykseemme myös jatkossa.

Menestyksekästä Uutta Vuotta !

Klande

Millaista on tehdä töitä organisaatiossa jossa työtyytyväisyys on korkea?

Hyvältä tuntuu!
– Enkä ole ainoa joka näin ajattelee. Äskettäin tehty ja julkistettu vuoden 2014 työtyytyväisyyskyselymme antoi arvosanan 4.0 (skaalalla 1-5). Tulos on ALL TIME HIGH!

Miksi tuntuu hyvältä?
– Jengillä on hyvä meininki. Flow – asiat tuntuvat luistavan. Toki kaupallinen menestys auttaa aina fiilikseen, kun pomot kerrankin hymyilevät Mutta on siinä muutakin!

Mikä erityisesti ilahduttaa?
– Esimiestyön ja johtamisen eteen tehty työ näyttää kantavan hedelmää, pysyvästi. Arvosana esimiestyölle on noussut koko ajan, ja nyt se on meidän mielestämme vahvin tutkituista osa-alueista arvosanalla 4,2!

Kerro sinäkin millaisia fiiliksiä uusimman työtyytyväisyyskyselyn tulokset ovat sinussa herättäneet?

Klande

Kyselemme jengiltämme työtyytyväisyyttä useampaan otteeseen vuoden mittaan. Yleistä työtyytyväisyyttä, erikseen tyytyväisyyttä esimiestoimintaan. Suunnitelmissa lisäksi mitata alkuvuodesta 2015 organisaation luottamuksen tasoa. Olemme tehneet tätä systemaattisesti n 20 vuotta
Viimeisimmän syyskuussa 2014 tehdyn työtyytyväisyyskyselyn perusteella
– Me uskomme työnantajaamme (laadukas ja menestyvä yritys) ja sen tulevaisuuteen , arvosana 4,6
– Ihmiset ovat tyytyväisiä vastuun saamiseen , arvosana 4,5
– Esimiehet luottavat alaisiinsa, arvosana 4,4
– Jengi haluaa kehittää itseään ja osaamistaan , arvosana 4,4

Esimiestyö ja johtamistapa saa tutkituista osa-alueista parhaimman arvosanan 4,2. Tutkimme myös fyysistä työympäristöä (3,8), Työn sisältöä (4,1), Sisäistä tiedonkulkua (4,1), Työn kannustavuutta (3,9)

Haasteitakin on, niin kuin pitääkin. IT-järjestelmiemme toimivuus ei ole hyväksyttävällä tasolla, arvosana 3,1. Lisää liksaa pitäisi saada – palkkarakenteen oikeudenmukaisuus ja kannustavuus , arvosana 3,1

Kuinka vaikeata valtuuttaminen ja vallasta luopuminen oikeasti on esimiehelle?

Me täällä JCDecaux Finland Oy´ssa ollaan tehty järjestelmällisesti hommia valtuuttamisen ja vallasta luopumisen kanssa jo vuodesta 2011 – ollaan kutsuttu tätä prosessia nimellä EMK – Esimiestyöstä kilpailuetu. Keskeisenä työkaluna on ollut K.O.V.A-metodi (kysele, oivalluta, valtuuta, arvosta).
Jonkin aikaa sitten kerroin blogikirjoituksessani, että EMK on ollut menestys ja että nyt on aika mennä eteenpäin. Lopetamme esimiesten kouluttamiseen keskittymisen ja keskitymme jatkossa koko porukkaan.

Haluamme tehdä organisaatiostamme entistä osallistuvamman.  Jokaisen meistä dekoolaisesta  tulee haluta tehdä päätöksiä omaan vastuualueeseensa liittyen. Johtaa itseään. Käyttää sitä valtaa, joka hänellä organisaatiomme jäsenenä on. Lähdemme siitä, että jokaisella on tuo valta, eikä esimies enää pyri pitämään sitä itsellään.

Esimiesten tehtävänä on keskittyä siihen, että teemme oikeita asioita (leadership), ja sparrata johdettaviaan tekemään asiat oikein (management).

Kuulostaa helpolta ja yksinkertaiselta. Vaan eipä ole!

Miksi luopuminen vallasta päättää asioista ei ole helppoa? – jaan tässä omakohtaisia haasteitani. Kerro kuulostaako tutulta?
– Päätösten tekeminen on niin ´selkärangassa´, ettei niiden tekemisestä  tahdo millään pystyä luopumaan. Heti, kun opitun teorian unohtaa ja toimii intuituiolla, vanha toimintamalli iskee päälle!
– Välillä mietin, haluanko oikeasti edes luopua vallastani päättää – mitä minulle sitten käy? Menetänkö asemani , jos luovun vallastani?
– Minusta tuntuu, ettei minulla ei ole oikein mitään tekemistä jos ja kun olen luopunut vallastani päättää johdettavieni puolesta
– Voinko, ja uskallanko, luottaa, että johdettavani pärjää saamansa päätösvallan kanssa?

Kerro mitä haasteita sinä olet kokenut valtuuttaessasi johdettavaasi ja luopuessasi vallasta tehdä päätöksiä hänen puolestaan?

EMK on menestys – Esimiestyö on JCDecaux Finlandin kilpailuetu

Näin voi hyvällä syyllä todeta. Esimistyömme saa henkilöstöltä arvosanan 4,9 (toukokuu 2014 ; skaala 1-6) jo toisena vuonna peräkkäin. Kolmen vuoden esimistyön kehittäminen on tehnyt meistä entistä kilpailukykyisemmän organisaation. Taloudellinen tehokkuutemme (käyttökate per työntekijä) on Suomen mediayritysten paras, ja tulee paranemaan entisestään vuonna 2014!

EMK’ksi (Esimiestyöstä kilpailuetu) ristimämme kehitysohjelma on keskittynyt esimiesten kykyyn vahvistaa johdettaviensa osaamisen hyödyntämistä. Kun esimiehesi antaa sinun tehdä työtäsi itsenäisesti, duunin tekeminen tuntuu mukavalta. Olet motivoitunut! Luottamalla itseesi onnistut parhaiten!

Onnistuminen lisää merkityksellisyyden tunnettasi ja arvostus sinua kohtaan kasvaa. Arvostus on motiivin polttoainetta! Motivoituneena sitä osaa arvostaa muidenkin tekemistä paremmin.

Esimiestutkimuksemme tulosten mukaan esimiehemme ovat oppineet visioimaan. He ovat opetelleet viestimään enemmän ja selkeämmin – toki parantamisen varaa on edelleen :)). Valmennamme ennemmin kuin käskemme. Osaamme edelleenkin vaatia. Valvomme tekemisten tuloksellisuutta järjestelmällisesti. Esimiestemme kyky arvostaa johdettaviaan on vahvuutemme.
Esimiestemme kehityksen pohjalla on K.O.V.A – metodi. Kyselemme, oivallutamme, valtuutamme ja arvioimme sekä arvostamme.
Koulutuksen alkuvaiheessa coachasimme toisiamme, istuen kollegan palaverissa arviointilomake kädessämme arvioiden hänen esimistyötään. Arvioimme itse itseämme viikottain EMK-scoren avulla. Ne olivat kaikille avoimia. Noin vuosi sitten siirryimme avoimeen anonyymiin palautteeseen intran kautta.

Kuinka parantaa entisestään – kuinka viedä esimiestyöskentelyn arvosana yli 5.0’n?

Vastaus tähän löytyy saadusta palautteesta. Yhtenä EMK’n tavoitteena oli esimiestyön yhtenäisyys läpi toimintojen. Tässä emme ole onnistuneet. Halusimme myös siirtää valtaa johdettaville. Se on onnistunut vain paikoittain.

Töitä siis riittää – menestyneilläkin!

Merkityksellisyys motivoi ! Stressi tappaa!!

Luin taannoin Nagu Oy´n johtamisen lukupiirissä Simon Sinekin kirjoittaman kirjan Leaders Eat Last. Seuraavassa kirjan antia  – miksi työn merkityksellisyys sitä tekevälle on niin tärkeätä! Ja miksi mekin korostamme jatkuvasti henk koht tavoitteiden sekä valtuuttamisen (EMK) kautta oman työn hallinnan tärkeyttä. Valtuuttaminen auttaa välttämään stressiä. Pitkään jatkunut stressi vie terveyden, ja siksi sitä tulee välttää.

Lukaise ja mieti omalta kannaltasi. Oletko samaa mieltä kanssani? Jos olet esimies, oletko tullut ajatelleeksi ”Turvallisuuden ympyrän” – käsitettä. Sehän on aika loogista, eikö? Muille kuin esimiesasemassa oleville Sinekin ajatukset tuntuvat jopa itsestään selviltä? Miten meillä? Ollaanko onnistuttu mahdollistamaan merkityksellisyyttä ja hallitsemaan stressiä?

 

Motivoidumme merkityksellisyydestä! Motivoidumme tietäessämme, että sillä mitä teemme, on merkitystä. Ja merkitystä ennen kaikkea muille kuin itsellemme. ”Human beings have thrived for fifty thousand years , not because we are driven to serve ourselves, but because we are inspired to serve others”, sanoo Sinek kirjassaan.

Johtamisen tulee mahdollistaa merkityksellisyyden kokeminen!

Sinek puhuu kirjassaan ”turvallisuuden ympyrästä – Circle of Safety”. Johtajan, esimiehen,  tehtävänä on suojella johdettaviaan. Luotava turvallisuuden ympyrä. Ja tämän ympyrän tulee olla niin laaja, että se kattaa kaikki johdettavat. Kaikki ne, joiden suoritusta hän johtaa, suoraan tai epäsuorasti. Turvallisuuden tunne on yksilön merkityksellisyyden kokemisen edellytys.

Usein johtaja kerää lähelleen suosikkinsa, tärkeimmät alaisensa, ja näin syntyy rajattu turvallisuuden ympyrä. Ne, jotka jäävät tämän ympyrän ulkopuolelle, joutuvat pakosta muodostamaan omia ´heimojaan´, jotka jokainen ajavat omaa etuaan. Alkaa syntyä siiloja, niitä yhteistyön esteitä, joista mm Kosonen ja Doz kirjassaan Nopea strategia kirjoittavat. Yrityksen sisäinen politiikka tulee peliin, virheitä peitellään, informaatio ei kulje ja yhteistyö ihmisten kesken loppuu. Ihmiset kokevat turvattomuutta. Yrityksen johto ei aja heidän asiaansa. Ei pidä heistä huolta. Ainakin siltä se saattaa tuntua, vaikka se ei olisikaan esimiehen toiminnan tarkoitus. Ihmiset alkavat käyttämään energiaansa itsestään huolehtimiseen sen sijaan, että käyttäisivät sitä työtehtäviensä menestykselliseen suorittamiseen. He alkavat tehdä yrityksen kannalta vääriä asioita.

Työntekijöiden motivaatio korreloi suoraan yrityksen menestykseen, merkityksellisyyden kautta. Yrityksen menestykselle on ensiarvoisen tärkeätä, että sen työntekijät kokevat olonsa turvalliseksi. Heidän tulee voida luottaa työnantajaansa.

”Leaders look after people, managers look after numbers”, Sinek toteaa . Sekä leadershippiä (tehdään oikeita asioita) että manageerausta (tehdään asiat oikein) tarvitaan, mutta vain toiseen keskittymällä ei synny pitkäaikaista menestystä.

 

Kehon kemiat näyttelevät tärkeää osaa ihmisten motivaation ja jaksamisen muodostumisessa. Jatkuva stressi vaikuttaa immuunijärjestelmään heikentäen yleiskuntoa. Jatkuva stressi heikentää yleiskuntoa , voiden jopa viedä hengen! Merkityksellisyys, turvallisuuden tunne , estävät stressiä. ” Worklife balance means that we feel safe, not how we balance workhours”, toteaa Sinek. Motivoituneena jaksamme paljon paremmin, emmekä uuvu . Emme uuvu henkisesti lempiharrastuksestamme harrastamisesta. Tätä tilaa tulee tavoitella työnteossakin, stressin estämiseksi.

Stressiä hallitaan tehokkaasti valtuuttamalla eli antamalla päätöksenteko niille, joiden suoritukseen päätöksillä on merkittävin vaikutus. He jotka tuntevat hallitsevansa työnsä, joilla on valtuutus päätöksentekoon omien työtehtäviensä suhteen sen sijaan että he joutuisivat aina hyväksyttämään kaiken esimiehellään, kärsivät tutkimusten mukaanstressistä  vähemmän !

Luodaan siis mieluummin aikomisen kulttuuria, lupakulttuurin sijaan – henkilökohtaisten tavoitteiden ja valtuuttamisen kautta oman työn kokonaisvaltaisempi hallinta mieluummin kuin, että kaikessa nojaudutaan esimiehen ohjeisiin ja hyväksyntään.

 

Puhuttelevatko nämä ajatukset. Koeko merkityksellisyyttä? Onko stressi ´hallussa´ työtehtävien hallinnan tunteen kautta?

Kommentoi!

 

Klande